lunes, 17 de noviembre de 2008

De la falta de visión del desarrollo profesional en las pymes.

Siempre trabajé en pequeñas y medianas empresas o emprendimientos de uno o dos socios. Aunque conozco de oídas la experiencia de la "gran consultora o empresa" por compañeros de facultad, trabajo y amigos, no es la mía. Tengo que aclararlo porque mis impresiones deben estar necesariamente sesgadas por esto.

Aclarado el punto, entramos en tema.

Es difícil que exista un Plan de Carrera institucionalizdo en una pyme. Es común que para programadores, analistas o integrantes de la rama de gestión el desarrollo profesional debe transitar otros caminos, más personales.

Esto implica estudios universitarios o cursos y certificaciones a los que la empresa puede aportar, por ejemplo brindando días para estudio o financieramente, pero la tracción tendrá que estar en cada uno. Quiero decir que no habrán ofertas institucionales, más bien hay que pedir, suplicar o exigir de acuerdo al caso. Y algunas veces la empresa entorpece más que ayuda al avance profesional.

Por otro lado, el desarrollo de software es un rubro que por su dinámica depende mucho del aprendizaje. Cuando no se aprende, cuando no se mejora o no se está al corriente de las tendencias y tecnologías, el estancamiento lleva al fracaso.

Esto es así en cualquier industria, por supuesto. Pero los cambios tecnológicos impactan más rápidamente en el desarrollo de software, por lo que el aprendizaje debe ser continuo. Actualmente es imposible decir que un producto, por más completo (funcionalmente) que esté, está "cerrado". La tecnología avanza a paso acelerado, los clientes y usuarios demandan funcionalidades impensadas hace apenas un par de años, y la competencia es feroz.

Así que las pymes tienen el difícil compromiso de crecer junto a los profesionales que la integran. Es esto o la rotación constante, o el estancamiento. En mi experiencia, la norma ha sido la rotación o el estancamiento.

Por rotación se entiende que alcanzado un punto, se percibe que:

  • No hay espacio para crecer: la estructura institucional es pequeña y los puestos escasos.

  • No hay recursos: el día a día no da tregua y no hay presupuesto para más personal que alivie la carga de trabajo dando espacio a la investigación y experimentación.

    Los profesionales son constantemente tentados con ofertas de otros proyectos y la empresa no puede retenerlos.

  • No hay una visión que dé importancia al aprendizaje y la innovación: en realidad, éste punto está en el origen de los otros dos, porque cuando existe una clara visión de aprender e innovar se buscan los medios, y usualmente aparecen.

    Pero de todas maneras, con o sin visión institucional, los profesionales del área crecen. Y cuando no hay una visión se encontrarán con que han crecido más que la empresa, o que para crecer tienen que buscar otros destinos.

Aunque parezca contradictorio, creo que en una pyme la rotación ayuda. Evita el estancamiento. Obliga a la empresa a depender un poco menos de las personas y apoyarse un poco más en los procesos... o morir. Es bueno apoyarse en las personas, pero me parece que la norma en una pyme es el completo desbalance en este sentido. Es la clásica imagen del trabajo descordinado, desordenado e ineficiente (aunque muchas veces creativo) de estas empresas.

La partida de un socio, gerente o trabajador estrella en una pyme es un momento de crisis. Habrá que ver si los procesos (los que existan) soportan la pérdida de conocimiento que ello implica y si se logran captar profesionales que logren cubrir el espacio y mejorar.

Es decir, si la empresa sobrevive a la rotación, se verá fortalecida. Habrá superado una etapa en la que muchas fracasan.

En todo caso, obliga a la empresa a hacer lo que por falta de visión no hace de manera ordenada: cambiar, mejorar, mantenerse al día con la tecnología.

Decía al principio, rotación (con aprendizaje o muerte) o estancamiento. El estancamiento se da cuando la falta de visión hace que los profesionales que crecen se alejen, quedando siempre los más conservadores y reacios a los cambios. Si la sangre nueva no logra cambiar las cosas la rotación continuará en un proceso de selección natural en el que queden sólo los más conservadores, fortaleciendo la tendencia. El mercado decidirá cuánto puede durar esta situación.

Imagino que por aquí está la clave del conflicto constante en las pymes. El desarrollo, el aprendizaje, no es parejo, no es ordenado, se da aleatoriamente. Programadores estancos en una tecnología determinada, un un líder de proyecto "del ciclo de vida", un gerente conservador, pueden asfixiar lenta y discretamente a una pyme. Cuanto más arriba más difícil el cambio, pero no importa dónde, el conflicto será permanente.

1 comentario:

lboisset dijo...

Como siempre logras describir ejemplarmente una situación muy real de las pymes. Yo también soy un animal de pymes, de pyme debería decir.

Aciertas en todas las carencias y defectos típicos que la dirección de una pyme comete. Siempre tapados por un mensaje oficial de "hay que innovar".

No hace mucho comentaba casos en los que las trabas que se imponían eran explicitas: "no le vamos a dar un curso que luego se nos va". O implícitas: "aquí usamos soluciones 'hechas-en-casa'" con lo que la experiencia fuera no se tiene en cuenta al no conocer paquetes estándar.

No obstante no debemos olvidar tampoco la falta de compromiso con uno mismo de los empleados. ¿No se formaron ellos solos para lograr este puesto? ¿No se apuntan a cursos de esto o de aquello para lograr irse a otra empresa? Sin embargo ante la mera insinuación de porque no dedican un poco de su tiempo a estudiar eso nuevo (silverlight o AIR o lo que sea) te responde airadamente con un ¡mi tiempo es mio! Efectivamente, es suyo, que lo usen como quieran, allá ellos, pero cuando se vayan no será exclusivamente por culta de sus jefes en la pyme, no siempre al menos ;)

esto... ¿Hay ofertas por ahí?...