Los norteamericanos tienen una capacidad increíble para estandarizar cualquier realidad y encajarla en un set de historias prefabricadas, por más compleja que sea. Si, todo el mundo estandariza y encaja realidades en historias… es sólo que ellos lo hacen especialmente bien.
Mis feeds de “desarrollo” en inglés están llenos de telenovelas: los programadores somos la mucama inteligente, buena y fea; los managers, la malvada bomba sexy; la empresa (el capitalismo), el millonario que parece malo por estar atrapado sus redes pero que en el fondo es bueno. El final es cantado: la mucama inteligente se gana el corazón del millonario a fuerza de honestidad, bondad y trabajo duro, y en la última escena es la que está más buena de todas. La mala cae envuelta en sus propias telarañas y termina desenmascarada como la chupasangre inútil que es, desterrada en quién sabe dónde.
Tim Chevalier toma la decisión de abandonar la telenovela-sistemas y da sus razones. Después Michael O. Church sintetiza esas razones en una pregunta: “Can tech fix its broken culture?”, y responde “si” pero con más palabras. ¿Y cómo? Como dicta la trama: resistiendo los ataques del management-malvada-bomba-sexy y demostrando valía con honestidad, inteligencia y trabajo duro (y muy poca paga) hasta que el capitalismo-sociedad-millonario se de cuenta y expulse a los managers-malvada-bomba-sexy del juego.
La afirmación que más fuerte me suena en el post Michael no es “podemos reparar la cultura de sistemas”, sino otra mucho más desesperada y sutil: “hay una historia con un final feliz en el que los buenos que resisten son recompensados”.
En algún momento (allá lejos y hace tiempo) en el que hubiese coincidido (y hasta se podría buscar prueba de eso en este blog), un tiempo en el que lo “Agil” prometía ser la movida que desenmascararía las malvadas maquinaciones del management, demostrando de una vez y para siempre que los “techies” somos el verdadero corazón de las empresas.
Pero ahora, un par de años después, “Agil/Scrum” es más o menos lo mismo que “CMMI”. Todos los puntos de aquel manifiesto que hubiesen podido cambiar algo fueron ignorados o licuados; sólo quedaron las reuniones. ¿Y los tests y la integración continua y la nube y los frameworks y el open source…? ¿No son avances? Sí son avances… también las pantallas planas, los multi core, el wifi y los celulares… Pero el escenario es el mismo en el que se escribió The Mythical Man-Month (en 1975). Sólo cambió el decorado.
El argumento es “la mucama con esfuerzo llega al millonario”. En sistemas se dice “los techies programando van a dominar la industria”. El problema en la trama es “que la mala tiene al millonario engañado”. En sistemas, “que los managers son explotadores parásitos de la empresa”. Pero en ambos casos la industria/la empresa/el capitalismo siempre recompensa el valor generado. En última instancia verá quiénes generan el valor cuando los managers, a fuerza de incompetencia, caigan en su inevitable desgracia y se desencadene el final feliz.
En pocas palabras: hay que salir y mostrarle al mundo que los técnicos son los que generan valor. Siguiendo esa línea, si fuésemos adolescentes sobreexplotados de McDonalds deberíamos unirnos para revelarle al mundo que somos los que hacemos las hamburguesas.
Es una telenovela simplificadora que justifica lo que hacemos ante nosotros mismos mientras estamos dentro. Nos convence de quedarnos y nos explica por qué se van los que se van, separándonos de ellos para que no se nos ocurra tomarlos de ejemplo. “Cualquier parecido con la vida real”, lejos de ser casual, ha sido elaborado, refinado y corregido a lo largo de los siglos (si, siglos: Cenicienta) para identificarnos con la mucama-pobre-heroína de la trama mientras hacemos girar la rueda del molino, caminando en círculos hacia ninguna parte.
Como las telenovelas, es un discurso que no tiene ni pretende ser real ni tener sentido, sólo coherente y útil hacia dentro. Si uno rompe “la cuarta pared” y abandona el set ya no ve ni buenos ni malos ni lindos ni feos ni historia ni nada: sólo un montón de actores representando un guión más o menos delirante que no escriben ni escribieron.
Bueno, y “Can tech fix its broken culture?”
La “cultura de las empresas de tecnología” no está rota. La “cultura de las empresas” surge y prospera en tanto las hace funcionar, sobrevivir y prosperar… a las empresas, no a las personas. No está ahí para conseguir la felicidad ni el bien común de nadie… pero tampoco para impedirlos.
Personalmente creo que no hay nada que demostrar ni a quien demostrarle nada; nadie mirando, sólo nosotros mismos. No hay héroes buenos-pero-feos enfrentados a managers-malos-que-parasitan-las-empresas, ni millonarios naive a los que hay que llevar por la buena senda para bien de todos. Ni siquiera hay un “somos” ni un “son”: no hay una historia común encaminada hacia un final feliz, o hacia ningún otro lado. Lo que hay es un momento y un espacio y ciertas reglas más o menos fijas… A algunos les conviene el status quo, a otros no. Para los que no, a veces se puede y vale la pena dar la pelea por el cambio, a veces no.
De lo que estoy más seguro es de que no se toman buenas decisiones mirando telenovelas.
La confusión entre aquel costo y ese precio conviene a ambas partes: en la empresa alguien vende -y alguien compra- que erogando una suma inicial de $xxx y un mensual de $zzz asegura la calidad de su producto o proceso de desarrollo, y la consultora disimula el hecho de que por esos importes sólo se hace cargo de la inducción y formación del personal en determinadas normas y procedimientos, y que el impacto de esta formación sobre la calidad final de los resultados es un tema que estará por verse (y que la relación entre estos dos elementos –formación y resultados- es, por decir lo menos, controversial).
En resumen, y para decirlo de una vez por todas: el costo de la calidad es el tiempo extra que nos tomamos al entregar más tarde algo bien hecho en vez de entregar a tiempo algo para cumplir…
El poder juega un papel central en la conformación de un sistema administrativo. Yendo un poco más lejos, estoy bastante convencido de que el sistema administrativo mismo no es más que el reflejo de la distribución del poder en la organización en un momento dado. Las modificaciones en la estructura o en la ubicación de las personas que la integran son en realidad fluctuaciones en la distribución del poder subyacente en la organización, y no al revés. 
A los usuarios finales, generalmente fuera del círculo de decisiones formales respecto del software, les queda la chance de evaluar su posición final dentro del circuito propuesto y apoyar o rebelarse según el resultado de esa evaluación. Se les llamará entusiastas y dinámicos a unos, estáticos o reacios al cambio a otros, o arribistas e imprudentes a unos y expertos a otros, según el lugar que ocupe el interlocutor, favorecido o amenazado por los cambios.
Rara vez es explicitado en manera alguna –decía- y cuando lo es –cuando pretende serlo- se materializa en forma de frases de compromiso que rara vez tienen que ver con la cosa real que dicen reflejar. Es un poco como la visión a la que tanta importancia le dan las normas de calidad: pocos saben qué es y de poco sirve saberlo -salvo para certificarse en algo- pero no se puede tener éxito sin ella. Análogamente, los negocios exitosos no son los que saben qué es un paradigma sino los que tienen un paradigma exitoso. Siempre es bueno racionalizar, poder poner en palabras, explicitar, pero lo indispensable es tener qué explicitar.
Para los que han tenido esta experiencia -como parte de una visita formal o no- ha sido casi reveladora. Día a día, inevitablemente y de forma intuitiva, encerrados tras una muralla de código, los programadores derivan, imaginan, se forman una imagen del negocio para el cual programan. Lo hacen a partir de los requerimientos, del diseño propuesto para las pantallas, de las funcionalidades. Pero es muy difícil que esta imagen, condicionada por su experiencia y sus propios paradigmas, coincida con la realidad.
