Broken Culture

Los norteamericanos tienen una capacidad increíble para estandarizar cualquier realidad y encajarla en un set de historias prefabricadas, por más compleja que sea. Si, todo el mundo estandariza y encaja realidades en historias… es sólo que ellos lo hacen especialmente bien.

Mis feeds de “desarrollo” en inglés están llenos de telenovelas: los programadores somos la mucama inteligente, buena y fea; los managers, la malvada bomba sexy; la empresa (el capitalismo), el millonario que parece malo por estar atrapado sus redes pero que en el fondo es bueno. El final es cantado: la mucama inteligente se gana el corazón del millonario a fuerza de honestidad, bondad y trabajo duro, y en la última escena es la que está más buena de todas. La mala cae envuelta en sus propias telarañas y termina desenmascarada como la chupasangre inútil que es, desterrada en quién sabe dónde.

Tim Chevalier toma la decisión de abandonar la telenovela-sistemas y da sus razones. Después Michael O. Church sintetiza esas razones en una pregunta: “Can tech fix its broken culture?”, y responde “si” pero con más palabras. ¿Y cómo? Como dicta la trama: resistiendo los ataques del management-malvada-bomba-sexy y demostrando valía con honestidad, inteligencia y trabajo duro (y muy poca paga) hasta que el capitalismo-sociedad-millonario se de cuenta y expulse a los managers-malvada-bomba-sexy del juego.

La afirmación que más fuerte me suena en el post Michael no es “podemos reparar la cultura de sistemas”, sino otra mucho más desesperada y sutil: “hay una historia con un final feliz en el que los buenos que resisten son recompensados”.

En algún momento (allá lejos y hace tiempo) en el que hubiese coincidido (y hasta se podría buscar prueba de eso en este blog), un tiempo en el que lo “Agil” prometía ser la movida que desenmascararía las malvadas maquinaciones del management, demostrando de una vez y para siempre que los “techies” somos el verdadero corazón de las empresas.

Pero ahora, un par de años después, “Agil/Scrum” es más o menos lo mismo que “CMMI”. Todos los puntos de aquel manifiesto que hubiesen podido cambiar algo fueron ignorados o licuados; sólo quedaron las reuniones. ¿Y los tests y la integración continua y la nube y los frameworks y el open source…? ¿No son avances? Sí son avances… también las pantallas planas, los multi core, el wifi y los celulares… Pero el escenario es el mismo en el que se escribió The Mythical Man-Month (en 1975). Sólo cambió el decorado.

El argumento es “la mucama con esfuerzo llega al millonario”. En sistemas se dice “los techies programando van a dominar la industria”. El problema en la trama es “que la mala tiene al millonario engañado”. En sistemas, “que los managers son explotadores parásitos de la empresa”. Pero en ambos casos la industria/la empresa/el capitalismo siempre recompensa el valor generado. En última instancia verá quiénes generan el valor cuando los managers, a fuerza de incompetencia, caigan en su inevitable desgracia y se desencadene el final feliz.

En pocas palabras: hay que salir y mostrarle al mundo que los técnicos son los que generan valor. Siguiendo esa línea, si fuésemos adolescentes sobreexplotados de McDonalds deberíamos unirnos para revelarle al mundo que somos los que hacemos las hamburguesas.

Es una telenovela simplificadora que justifica lo que hacemos ante nosotros mismos mientras estamos dentro. Nos convence de quedarnos y nos explica por qué se van los que se van, separándonos de ellos para que no se nos ocurra tomarlos de ejemplo. “Cualquier parecido con la vida real”, lejos de ser casual, ha sido elaborado, refinado y corregido a lo largo de los siglos (si, siglos: Cenicienta) para identificarnos con la mucama-pobre-heroína de la trama mientras hacemos girar la rueda del molino, caminando en círculos hacia ninguna parte.

Como las telenovelas, es un discurso que no tiene ni pretende ser real ni tener sentido, sólo coherente y útil hacia dentro. Si uno rompe “la cuarta pared” y abandona el set ya no ve ni buenos ni malos ni lindos ni feos ni historia ni nada: sólo un montón de actores representando un guión más o menos delirante que no escriben ni escribieron.

Bueno, y “Can tech fix its broken culture?”

La “cultura de las empresas de tecnología” no está rota. La “cultura de las empresas” surge y prospera en tanto las hace funcionar, sobrevivir y prosperar… a las empresas, no a las personas. No está ahí para conseguir la felicidad ni el bien común de nadie… pero tampoco para impedirlos.

Personalmente creo que no hay nada que demostrar ni a quien demostrarle nada; nadie mirando, sólo nosotros mismos. No hay héroes buenos-pero-feos enfrentados a managers-malos-que-parasitan-las-empresas, ni millonarios naive a los que hay que llevar por la buena senda para bien de todos. Ni siquiera hay un “somos” ni un “son”: no hay una historia común encaminada hacia un final feliz, o hacia ningún otro lado. Lo que hay es un momento y un espacio y ciertas reglas más o menos fijas… A algunos les conviene el status quo, a otros no. Para los que no, a veces se puede y vale la pena dar la pelea por el cambio, a veces no.

De lo que estoy más seguro es de que no se toman buenas decisiones mirando telenovelas.

Into the void.

Siguiendo con lo del post anterior, el desarrollo de “mi producto de prueba” entra oficialmente en la etapa de autobombo. Voy a tratar de no ponerme monotemático, así que el siguiente link es lo único que voy a poner explícitamente al respecto por ahora:

“Pasen y vean, qué lindas chucherías” (el que no entienda la referencia que busque la frase, vale la pena).

De alguna manera subestimé (para variar) el efecto psicológico del “lanzamiento”.

No había tenido que dar la cara hasta ahora. En mis trabajos anteriores picaba código que luego se testeaba e iba a producción donde fallaba miserablemente. Así fue siempre, igual que ahora. Pero la responsabilidad era compartida. La verdad sea dicha: las consecuencias inmediatas (llamados a media noche, apuros, gritos e insultos) solían recaer más en las áreas de soporte, testing y calidad (cuando había) que en mi escurridiza persona. No se puede hacer bugfixing con 20 monos desesperados gritándote alrededor y otros 20 por teléfono / skype / email / twitter / señales de humo avisándote de que el sitio no anda. Así que mientras yo arreglaba la cosa otros atajaban los sopapos.

Personalmente, esa división de tareas siempre me pareció (y me sigue pareciendo) bien. Pero ahora no hay con quién dividir el trabajo y, lo que es peor, nadie se desespera. Ojalá hubiese alguien tan necesitado de esta humilde herramienta (que feo suena eso) como para llegar al extremo del reclamo. Lo que sucede es algo peor: la nada misma. El vacío, fardos rodando, grillos a la luz de la luna.

Si te fuiste a dormir, tu sitio puede estar en llamas escupiendo 500 para todos lados que no te vas a enterar. ¿Los usuarios? Si te he visto no me acuerdo. Un amigo, un conocido o un familiar manda un mail con un “che, no anda” y con suerte te enterás a la mañana siguiente. Cada uno de esos desconocidos arrastrados a pulso, sangre, sudor y lágrimas (qué exagerado) ahora están viendo (si es que no se fueron ya) la aplicación retorcerse lastimosamente en medio de un infarto de javascript, con el pulgar en el Alt y el índice a punto de dar el Tab definitivo. Por lo menos en el corto plazo.

Por eso, si va a explotar (y al principio va a explotar), mejor que sea entre amigos dispuestos a dar una mano, avisar: probar de vuelta más adelate. Pero eventualmente hay que sacar la red y seguir haciendo piruetas. No es para tanto… si pinchó es que anduvo por un rato, ¿no?

Jugar en serio.

Desde hace un tiempo vengo jugando con la idea de “desarrollar productos”.

En mi universo de fantasía, mi cabeza bulle con innumerables ideas para SaaS (Software as a Service).

Todos los días (de mi universo de fantasía) se me ocurre una idea, y son todas geniales.

Las voy anotando. Cada tanto elijo una y la desarrollo hasta llegar al MVP (Minimum Viable Product). La implemento (así de fácil y divertido, con una sola palabra, una única acción) como servicio gratuito.

La promociono (otra acción puntual, única, instantánea) utilizando “círculos concéntricos”: empiezo con un grupo reducido de usuarios y, a través de prueba y error voy depurando, limando asperezas, agregando detalles. Una vez agotadas las correcciones (porque se agotan) paso a un círculo de promoción más amplio y vuelvo a empezar.

El desarrollo es incremental, constante, continuo. La base de usuarios se expande. Se genera el feedback suficiente para determinar funcionalidades por las que un subconjunto de ellos estaría dispuesto a pagar (subconjunto que existe y cuyo tamaño es directamente proporcional a la cantidad de funcionalidades, por supuesto). 

Cada usuario paga poco, muy poco. Digamos siempre menos de “10” (dólares, pesos, yenes… no sé, no importa), pero por mes. La cosa “pega” y alcanza un cierto nivel de tráfico, y complemento ingresos con publicidad.

Y ya es hora de dejar este producto estable, tomar otra idea y volver a empezar. La mayoría de los proyectos no llegarán a tanto, pero algunos pegarán, aunque sea mínimamente. Entre todos van dejando un nivel de ingreso que se vuelve razonable en un futuro a mediano plazo.

Me gusta esa sensación de vuelta a lejanas épocas en las que me sentaba en la Atari 800XL y programaba cualquier cosa que se me viniese a la cabeza por el gusto de hacerlo y nada más, plus reconocimiento social (¡los usuarios me adoran!) y monetario.

Eventualmente la pego con algo y vendo algún desarrollo por 7 u 8 cifras. Hago donaciones a proyectos filantrópicos y con el resto me dedico a recorrer el mundo en mi avión privado (con barra). Están invitados.

… y después suena el despertador y tengo que levantarme a trabajar.

Y mientras trabajo pienso que no parece tan fantástico. Parece realizable, incluso fácil.

Por suerte soy bastante escéptico, sobre todo con mis propias fantasías. Otro thread (el pesimista) levanta una interrupción y dice que si fuese tan fácil y divertido todo el mundo lo estaría haciendo (y con éxito). Muchos lo hacen y les va bien (se despierta el primer thread –el optimista-). Son el emergente (responde el pesimista), la punta de un iceberg de proyectos hundidos por los pocos recursos (tiempo, dinero), las malas ideas, las malas ejecuciones, la mala suerte… la puta vida de mierda (y siguen discutiendo en un abrazo mortal).

¿Una fantasía irrealizable o un modelo sustentable? Sólo hay una forma de saber.

Así que me decidí a jugar en serio. Agarré la idea menos prometedora y más divertida y me comprometí a llevarla a través de todo el recorrido, desde el MVP hasta la primera versión hasta la base de usuarios y de ahí hasta donde se pueda.

¿Por qué “la menos”? Para bajar expectativas. Para no desilusionarme ante la falta de éxito inmediato. Y para cometer todos los errores posibles con una idea que ni es original ni vale tanto ni es taaan difícil de implementar, porque (en la vida real) ideas no me sobran y cuando tenga otra (en realidad… no tenía ninguna otra), espero que mejor, no quiero quemarla en un proceso de aprendizaje desde 0.

No es el proyecto en sí lo que importa sino el camino recorrido, los errores cometidos, la experiencia de hacer por uno mismo todo aquello que antes hacían otros miembros de un equipo u organización: la definición, las pruebas, la promoción, el seguimiento, el jiu jitsu comercial y otro montón de cosas que ni siquiera sé que hay que hacer.

En eso estuve estos meses. Algunos de “ustedes” (supongo que somos más o menos  los mismos lectores de siempre) saben de qué la va. La mayoría no y por ahora vamos a dejarlo así, porque estamos en la etapa de los “pequeños círculos concéntricos”.

“Sabía” que la construcción de un sistema es apenas una parte de la cosa. Ahora sé que lo que “sabía” y lo que “sé” va entre comillas.

Una cosa es saber que hay que definir un MVP y que eso es “difícil”, a tratar de hacerlo y darse cuenta de que es MUY difícil.

Una cosa es saber que un proyecto compite con otros y con la necesidad de ingresos, y otra la tentación constante de dejarlo “hasta acá, total para prueba ya está bien” y volver a terreno seguro.

Una cosa es saber que es difícil atraer usuarios y otra estar sentado delante de la pantalla, con el sistema “a disposición de la humanidad toda” y… “¿y ahora qué?” La humanidad está ocupada en sus propias cosas.

Una cosa es saber que hay que hacer networking y otra no tener nada importante para escribir o no tener ganas de sentarse y escribirlo o tomarse el esfuerzo y que no suceda nada (que por otro lado es lo más probable) y juntar los pedazos para probar otra vez.

Y en cada paso hay errores y torpezas y un millón de piedras puntiagudas para pisar.

Termino con lo que quería empezar (se suponía que iba a escribir un solo párrafo de introducción a esto que sigue, pero bueno…): un punteo de lo nuevo que, más que aprender, “sentí en carne propia” durante estos meses.

• “No sabes nada, Jon Snow”.
  
• Uno define un producto en documentos y palabras y bocetos de pantallas y eso está más o menos bien… pero hasta cierto punto. Los documentos iniciales quedan rápidamente en el olvido. No vale la pena dedicarles mucho tiempo ni bajar mucho al detalle: el objetivo principal de la aplicación, un boceto así nomás de “la pantalla importante” y listo. El objetivo no es elaborar el documento sino la idea.
  
• Personalmente, no funciono muy bien con el micromanagement del tiempo. Me entusiasmo por momentos, me desinflo por momentos. Es mejor respetar eso, pero manteniendo un balance: Hay que hacer algo todas las semanas, aunque sea forzado, y no dejar nada colgado mucho tiempo. 
  
• Sí me funciona bien el establecer una meta a corto plazo: “lo próximo que hay que hacer es…”
  
• Un dashboard es imprescindible. No puedo dejar de recomendar Trello.
  
• Medir las horas es imprescindible. No puedo dejar de recomendar Toggl.
  
• Definir y respetar hasta dónde llega el desarrollo para la primera implementación. A rajatabla. Y cumplirlo. A medida que voy armando la pantalla se me ocurren 10.000 formas mejores de hacerlo, sólo por contraposición con los problemas que veo en el armado actual… Pero esas otras formas también van a tener problemas y llevar a otras soluciones y… así no terminamos más. Se define la primera implementación, se hace y después vemos.
  
• Después de un par de meses de desarrollo, la idea original puede parecer una mala idea. ¿No debería empezar de nuevo? No. Así como hay que probar que es una buena idea, también hay que probar que es una mala idea antes de dejarla por el camino. Y para eso hay que implementarla.
  
• Otra vez (y van tres): respetar el MVP a rajatabla. Escribir en el backlog es muy terapéutico para descargar tensiones. 
  
• Pero ojo, el backlog puede convertirse en una bolsa de gatos muy rápidamente. Hay que mantener el orden, priorizar, jerarquizar, descartar, agrupar, dedicarle un poco de tiempo cada vez, pero constantemente. Es un embole, sí.
  
• Con el primer usuario cambia absolutamente todo. Lo que parecía usable es obvio que no, las buenas ideas resultaron malas y la sensación general es, otra vez, la de que esto no va a ningún lado (un pensamiento recurrente). Hay que perseverar, corregir y mejorar sin torcer el rumbo, resistir la tentación de “barajar y dar de vuelta”.
  
• Después de la primera implementación se acabaron las ideas, hay que seguir a los usuarios: se arregla o mejora lo que se usa, se implementa lo que nos reclaman. Primero hay que hacer que funcione, pero después todo se trata de que se entienda y se use, y eso es mucho más difícil.
  
• Y si nadie lo usa y nadie reclama… insistir con el autobombo y la promoción.
  
• Y si nadie lo usa y nadie reclama (después de un tiempo)… bueno, ahí quedó.
  
• … pero meter un feature que nadie quiere de vez en cuando sólo porque es divertido mantiene el entusiasmo.
  
• En resumen: POCO de todo para la primera versión: pocos documentos, poca funcionalidad, poco código, poca complejidad, poco riesgo, poco tiempo perdido.
  
• Salvo paciencia. MUCHA paciencia.

The Gervais Principle

Para aquellos a los que les gusta (o no pueden para de mirar) The Office y se ríen (o lloran) con Dilbert y están dispuestos a leer largo duro y parejo, y a pelearse con un inglés un poquito más difícil que la media:

The Gervais Principle, Or The Office According to “The Office”

Para tentarlos y de paso tenerlos a mano para cuando se necesite, dos botones de muestra:

Ojo que es más serio que lo que parece. Lo encontré leyendo el blog de Erik Dietrich, también recomendable para agregar al feed.

PD para cuando lean un poco de eso: yo me considero claramente un looser, y -creo- es fácil distinguir a los sociopaths (antes de que alcancen el nivel al que sólo ellos pueden llegar, si no pierde la gracia)... lo divertido es ponerse a discutir quiénes son los clueless. Tengan en cuenta que no todos son tan "puros" como Michael.

La integración de la base de datos. Una cura definitiva para esta enfermedad crónica.

Una colaboración de Martín Gargiulo (*).

---

Es muy común que los equipos de desarrollo trabajen sobre un ambiente de base de datos compartido. ¿Quién no ha sufrido las consecuencias de los desfasajes entre *la* base de datos y el resto del proyecto? ¿Quién no ha sido víctima –o victimario– de algún improperio cuando, en pleno desarrollo, un cambio en alguna propiedad u objeto de la base deja al resto del código pataleando en el aire?

Nunca, desde mis tempranos inicios, a través de diferentes proyectos en varias compañías, tuvieron estas cuestiones la suficiente importancia como para quitarle el sueño a nadie. Siempre, esto es lo realmente grave, parecieron ser lo normal. Estaba ante una enfermedad crónica.

Desarrollar implica agregar código, depurar, refactorizar y repetir estas operaciones un número de veces hasta obtener una determinada pieza de software. A nadie se le ocurre, hoy en día, que no se disponga de un sistema de control de código fuente, que permita a cada integrante del equipo trabajar localmente y luego, una vez concluida la construcción de la pieza, incorporar sus cambios al repositorio común.

Cada desarrollador debe trabajar en su propio espacio. Siguiendo esta premisa, ¿por qué la base de datos, siendo parte esencial del producto, no se incluye en él? ¿Por qué no es natural que cada desarrollador trabaje sobre su propio ambiente de base de datos?

Surge un problema. Si cada programador opera sobre su propio ambiente, ¿cómo obtienen los demás integrantes del equipo las modificaciones al esquema realizadas localmente? Del mismo modo que lo hace con el resto del código de la aplicación: mediante el repositorio de código fuente.

Por ello es indispensable que los scripts de base de datos estén incluidos en el controlador de código fuente, al igual que todo el resto del código. Es a través de estos scripts que se deben formalizar los cambios en la base que completan la programación de una pieza de software.

La base de datos, a diferencia de una pieza de código común, contiene estado (para eso está). Por eso, además del código para la creación de sus objetos, se deben tener en cuenta scripts de inserción de datos básicos para la aplicación (tablas paramétricas, tablas maestras) y, eventualmente, algún pequeño set de datos de prueba.

…continuará…

---

(*) Andrés dice: por fin, y luego de dos años de arrastrarme, alguien ha escuchado mis ruegos, dignándose a brindar… ¡una colaboración! Y en buena hora, que en este lugar ya se empezó a juntar el polvo. Esperemos que sea la primera de una larga serie y dé comienzo a una maratón de talentosos desarrolladores ansiosos por ayudarme a mantener vivo este humilde espacio (esperar es gratis, dicen).

Frases: Liderazgo.

“Leadership is the art of trading imaginary things in the future for real things today”.

Dilbert es genial.

Frases: Participación y compromiso.

¿Cuál es la diferencia entre participación y compromiso? Digamos que si el objetivo es preparar huevos con jamón la gallina participa, pero el cerdo está comprometido.

(me la recordó un reciente twit de @Yoriento)

Desafíos.

Un desafío es el deseo de alcanzar un objetivo ubicado un poco más allá (no demasiado, porque si no ya sería un sueño) de nuestras capacidades actuales. Implica mejora, autosuperación.

Para mí, lo motivador de mi trabajo es lo desafiante que puede llegar a ser. Frecuentemente se nos plantean proyectos parecidos a aquellos que enfrentamos en el pasado pero con algún matiz, algún punto oscuro, alguna particularidad especial que nunca hemos implementado. Estas particularidades representan nuevos problemas y son las que hacen al proyecto desafiante en esa medida justa que nos permite enfrentarlo con cierta confianza sin llegar al extremo de la sensación del salto al vacío.

Cuando no es así simplemente me aburro, y no tolero bien el aburrimiento. A mediados del 2009 di el salto y cambié de trabajo. En su momento actué guiado más por esos sentimientos –de aburrimiento- racionalizados que por razones objetivas. De alguna manera ese creciente aburrimiento ante los problemas y situaciones han alimentado este blog -inmejorable vía de escape- en la primera parte de este año (y a cuya ausencia se debe, en cierta medida, la poca producción bloggera de la segunda).

Finalmente el tiempo puso las cosas en perspectiva y el nuevo entorno me da un punto de comparación. Me llama la atención lo nimio, lo poco importantes que eran los problemas y situaciones que ponía como excusa del cambio. Ahora es claro que esa necesidad de cambio no estaba dada por el entorno sino que provenía de mí mismo, que su origen no era la gravedad o repetición de algún problema o situación sino el nulo desafío que éstos representaban para mí. Pareciera que “nulo desafío” implica que todo era “fácil”. Nada más lejos de lo que quiero decir, aquí vamos.

El punto central de toda esta cantinela es que uno no sólo “es parte de” sino que también construye la situación que lo rodea. Decir “no habrán nuevos desafíos” es, en realidad, una vuelta retórica por la que esquivamos la responsabilidad en la construcción de esa situación al ubicar a los desafíos en el entorno cuando en realidad están en nosotros.

Los desafíos no están allí, uno no los encuentra sino que los crea. Es decir que constantemente enfrentamos los desafíos que nos hemos creado, como Don Quijote contra los molinos de viento.

Un entorno de trabajo desafiante no es, por si queda alguna duda, algo objetivo. Lo que para unos es tierra fértil es desierto para otros, no por la dificultad o no de los problemas objetivos a resolver –finalmente el único problema objetivo lo constituyen los requerimientos de un cliente-, sino por la predisposición o no de cada uno a crear desafíos en ese entorno en un momento determinado.

Pareciera ser, entonces, que a nivel institucional hay poco que se pueda hacer para crear un entorno desafiante, dado que esta característica reside en cada persona y no en ese espacio creado grupalmente.

En alguna medida es así. No se pueden “crear” desafíos institucionalmente. Pongamos un ejemplo: se plantea “ser referencia en el uso de la tecnología X” como un “desafío en el que todos tenemos que estar comprometidos”. Esto es en realidad apenas un objetivo y una expresión de deseo que puede ser origen de un desafío motivador para algunos pero indiferente o incluso fuente de sentimientos negativos –inseguridad, presión, rechazo- para otros.

Lo que sí se puede hacer institucionalmente es ubicar a cada integrante en un puesto en donde los problemas objetivos –los requerimientos de sus clientes externos o internos- estén alineados con su predisposición a crear desafíos en torno de esos problemas y proporcionar los recursos, la libertad de acción o la guía que necesite cada uno para superarse. Esto será mucho más productivo que el vano intento de imponer desafíos a diestra y siniestra como si todos fuéramos iguales y nos interesaran las mismas cosas.

Pero esto implica un conocimiento muy personal de cada integrante del equipo por parte de la institución… mejor dicho por parte de las personas que definen los puestos en las instituciones y que –erróneamente o no- generalmente están muy alejados del resto de la empresa, si no física por lo menos profesionalmente.

La solución común, dado que a nivel institucional no puede haber un conocimiento personal profundo de cada uno, es dividir la responsabilidad entre persona e institución: la responsabilidad institucional es de abrir las puertas, proporcionar los caminos para que cada uno busque o cree ese lugar desafiante, y está en cada uno la responsabilidad y el esfuerzo de motorizar esa búsqueda. Motorizar es buscar, proponer, convencer, buscar alternativas, concretar.

Es tan común en sistemas la queja constante sobre las posibilidades de desarrollo profesional (“de encontrar nuevos desafíos”) como la inacción de quien las enuncia en cuanto a la creación o búsqueda de ese espacio fértil en desafíos profesionales.

De ser sincero el deseo, de existir esa búsqueda y de ser infructuosa, debería continuar por fuera (pero ya basta de quejarse), la posibilidad de que no haya intersección entre lo que una persona encuentre como desafiante y las necesidades de una institución en particular existe, y no hay más que hacer que seguir buscando.

La queja.

Soy quejoso por naturaleza. Siempre le encuentro el pelo al huevo y, a falta de errores o problemas más graves, hago de un charquito una inundación…

A veces exagero un poco. Cuando mis compañeros de trabajo están –razonablemente- ya un poco hartos de mis cancioncitas plañideras les recuerdo, como para equilibrar un poco la balanza, que si bien me quejo

a) estoy en general encargándome activamente o lidiando con el problema, así que eso me da cierto derecho a una breve descarga emocional –a veces no es tan breve como debería-, y

b) estoy constantemente pensando y tratando de proponer soluciones –a veces peores que el problema, pero bueno… prueba y error, y sin error no hay prueba- y que

c) soy el primero en ponerle el hombro a cualquier intento de mejora, incluso cuando no crea que vaya a funcionar –probemos, con un poco de suerte me equivoque-.

Sí, a veces exagero y soy demasiado duro con algún temita en una solución que, en general, funciona bien. Pero bueno, es parte mi forma de motivar –correcta o no, efectiva o no, ésa es- y de motivarme a concentrarse no en lo que salió bien sino en lo que salió mal, que es lo que merece más atención.

Lo que es seguro es que es menos probable –a veces se requiere de más de un golpe- que me vuelva a dar con la misma piedra… aunque luego encuentre otra con la que impactar.

Por otro lado, hay personas en las que la queja es sólo eso, una queja. Una enumeración interminable de problemas, errores y malas decisiones que no las mueve a la acción o al cambio en lo más mínimo.

Estas personas piensan en el pelo antes de hacer el huevo. Como el “pelo a futuro” desmotiva, se quedan en la inacción y la queja se vuelve constante –porque sin acción nada cambia-, autosuficiente e inmortal.

Si es la queja la que lleva a la inacción o si es la excusa para la inacción, es imposible de saber. Pero es en todo caso indiferente, si el resultado es el mismo y es la nada.

Pero ojo, porque el quejoso no es mentiroso y no necesariamente tiene malas intenciones. Normalmente los problemas sobre los que la queja se asienta son reales, la práctica de la observación pasiva lo ha vuelto experto en su detección.

Así que –para mí- tampoco es prudente hacer oídos sordos a su cantinela. Lo que debemos evitar –a veces harto difícil- es quedar atrapados girando en la órbita de su parálisis.

Una solución imperfecta es siempre mejor que nada. Incluso una solución equivocada es mejor que nada, es una posibilidad menos en el camino de la prueba y error. Hacemos sistemas, no estructuras de concreto, y siempre podemos volver atrás y buscar otra salida. El tiempo insumido, al que usualmente calificamos de “perdido”, no será tal hasta que nos demos por vencidos.

Monkey Business.

Son casi humanos... somos casi monos, mejor dicho.

Visto en La Pastilla Roja

Me deja pensando, al trasladar la situación a nuestra vida laboral, en que –si bien entre otros factores- las reglas de juego tienen un peso fundamental para determinar si será la colaboración, la competición o la indiferencia la característica predominante en un entorno de trabajo.

En todo caso estoy bastante seguro de que las reglas pesan más que las características personales. Somos ante todo animales sociales –al punto en el que sólo sobrevivimos en sociedad-, mucho más influenciables por los que nos rodean que –en conjunto- ellos por nosotros.

¿Se pueden alcanzar altos niveles de calidad –esa esmeralda perdida- en el desarrollo de software sin colaboración, sin verdadero trabajo de equipo? Yo creo que sí, pero es mucho, muchísimo más difícil que en un ambiente colaborativo.

Los costos de un ambiente de “indiferencia” en el que cada uno “sólo hace lo suyo” se ven reflejados en complejas estructuras de control superpuestas que coordinan el trabajo: líderes de esto y gerentes de lo otro, supervisores de lo de más allá y más acá, capas y capas de jefes de jefes cuyo trabajo es apenas un poco más que distribuir información y controlar el correcto ensamblaje de subproductos que se construyen en la base de la pirámide aisladamente, sin visión de conjunto.

Se podría decir que parte del trabajo de esa jerarquía es, justamente, proporcionar una visión de conjunto. El problema es que, para el momento en el que el flujo de trabajo llega a ese nivel de revisión es un poco demasiado tarde para cambiar nada.

Para el momento de revisar la calidad –siguiendo las metodologías tradicionales- ésta está prácticamente determinada –sí, claro que podemos corregir desvíos funcionales… ya sabemos lo que sucede con la calidad del código durante esas correcciones-. Si el producto no cumple con las expectativas –de calidad, no sólo las de cumplimiento de requisitos funcionales- la única solución real es el retrabajo.

La solución propuesta generalmente es dividir el desarrollo en pequeñas etapas y revisar la calidad en cada una de ellas –siempre al final- con la esperanza de que la “suma de las calidades” sea provechosa –siempre al final-, y si así y todo las etapas presuponen productos demasiado amplios, las subdividimos… y luego ponemos a un responsable de cada división y de cada etapa, y ya estamos donde empezamos: jefes de jefes de jefes y poco trabajo real.

En un ambiente de colaboración las cosas son diferentes. La revisión es constante porque nadie es indiferente a lo que lo rodea. Cada corrección es mínima pero se dan constantemente. Es mucho más probable que la calidad final sea –para bien o para mal- toda la que el equipo pudo dar en un momento determinado. En esta situación el retrabajo cobra otro sentido: no es la corrección de lo que –en teoría- podría haberse hecho bien desde un principio sino la materialización del aprendizaje acumulado en el camino.

Pero son las reglas las que determinan si esa colaboración es posible. Si la ruta, -correcta o no, eso se verá al final- está predeterminada a través de un diseño milimétrico, el combustible de horas/hombre está calculado como para llegar con el tanque vacío y encima el vehículo no tiene ventanillas de poco sirve ponerse a pensar si hay o no un árbol en el camino, más vale rezar y esperar que cuando nos bajemos estemos en donde queríamos estar. ¿Parece difícil, no?

Decisiones sobre calidad.

Del dicho al hecho hay un largo trecho, qué duda cabe. Y cuando se habla de calidad (sobre todo cuando se habla) el trecho es más bien un largo recorrido.

Si hacen el experimento de pasear un poco por sus ambientes de desarrollo preguntando “¿Cómo se implementa un software de calidad?” recabarán respuestas ubicables en un amplio rango que va desde la opinión improvisada (la mía, por ejemplo) hasta la disertación fundada. Increíblemente, la mayoría de las respuestas serán muy razonables (¡hagan la prueba!). Podríamos decir que casi todo el mundo sabe cómo contribuir a la buena calidad de un producto de software.

Qué duda cabe. ¿Y entonces? ¿Qué pasa? Vamos, ustedes saben a qué me refiero (y si no saben tienen un problema más grave todavía). Creo que una –entre tantas otras- cosas que pasan es que un nivel de calidad por sobre la media (abreviemos en “la calidad” de aquí en más) conlleva un costo que muy pocas empresas están dispuestas a asumir.

Un error de concepto muy extendido que ninguna consultora en calidad con sentido comercial corrige es la confusión entre el costo de la calidad y el precio de la implementación o certificación de normas de calidad.

La confusión entre aquel costo y ese precio conviene a ambas partes: en la empresa alguien vende -y alguien compra- que erogando una suma inicial de $xxx y un mensual de $zzz asegura la calidad de su producto o proceso de desarrollo, y la consultora disimula el hecho de que por esos importes sólo se hace cargo de la inducción y formación del personal en determinadas normas y procedimientos, y que el impacto de esta formación sobre la calidad final de los resultados es un tema que estará por verse (y que la relación entre estos dos elementos –formación y resultados- es, por decir lo menos, controversial).

Como escribí más arriba, es mi opinión que pocas empresas están dispuestas a pagar el verdadero costo de la calidad. Pero… si no es el precio que cobra la consultora por certificar la norma “Pepito 9000”… ¿qué es?

Calidad es funcionalidad que hay que programar o documentos que hay que escribir, porque finalmente todo lo que realmente existe tuvo que programarse o escribirse en algún momento, magia no hay (aunque sí mucho humo). Funcionalidad es tiempo, tiempo es dinero. Dinero –poco- con el que se paga a los programadores o –mucho- con el que se compran herramientas (y que termina –en ínfimas proporciones, se deduce de lo anterior- en los bolsillos de otros programadores).

Así que la calidad en la práctica diaria del desarrollo de software, una vez despojada de esa pesada carga ornamental de normas y procedimientos, es simplemente un subconjunto de las decisiones mediante las que día a día, minuto a minuto, intercambiamos funcionalidad por tiempo –que en algún momento futuro se cambia por dinero-. Lo que lo define a este subconjunto de decisiones es que se refieren a funcionalidad que -por una u otra razón- podemos gambetear (esquivar)… en realidad no gambetear del todo, sino patear para más adelante por un tiempo determinado, aunque usualmente se pretenda hacerlo indefinidamente.

¿Cómo que funcionalidad que podemos patear para adelante? Me explico. Otra –a mi entender- confusión conveniente –esta vez a empresas de desarrollo de software- es aquella entre cumplimiento y calidad. Se suele decir que un producto de calidad es aquel cumple con los requerimientos que ha solicitado el cliente, y que por lo tanto la contribución del equipo de desarrollo a la calidad es asegurarse de cumplir con esos requerimientos. Bueno, eso no es así.

En tanto la especificación de un producto de software dista mucho de tener la precisión de los planos para una silla, una mesa o un auto, esa definición disfraza el cumplimiento –entregar lo que según un papel se nos pide- de calidad –entregar un producto acorde a las expectativas del cliente (usualmente esto es, todos lo sabemos, algo muy diferente a lo que el cliente pide)-.

Entre la reducida audiencia de este blog nadie se escandalizará demasiado si digo que tranquilamente podemos cumplir con todos los requisitos con un sistema de mier… ejem, y que también podemos entregar un software de excelentísima e irrefutable calidad que no cumpla, ya sea por error u omisión, con alguna o todas las expectativas (ojo, no los requisitos sino las expectativas)… o que a veces se manipulan las expectativas del cliente de manera tal que coincidan con lo que se desea entregar (y que en muchas de esas veces ese tiro sale por la culata).

La calidad está (como Dios, dicen) en los detalles (mi ateísmo es clara indicación de la calidad de mi trabajo).

La calidad aparece cuando no gambeteamos aquellas funcionalidades que sí podríamos gambetear, cuando no pateamos desesperadamente para adelante (o para afuera), cuando entregamos al cliente no lo que pide sino lo que necesita… y todo ello lleva tiempo e implica riesgos.

¿Cuánto? Dependerá, pero seguro más que no hacerlo.

En resumen, y para decirlo de una vez por todas: el costo de la calidad es el tiempo extra que nos tomamos al entregar más tarde algo bien hecho en vez de entregar a tiempo algo para cumplir…

…y, por sobre todas las cosas, el costo de los fracasos derivados de los riesgos asumidos (todos dicen arriesgar pero nadie piensa en fracasar, y no hay riesgo sin fracaso): nada ni nadie nos asegura hoy que dentro de n días tendremos un producto de calidad, o que nosotros sí sabremos lo que el cliente necesita y no puede expresar, o que lograremos esquivar las balas sin escondernos cobardemente en esa armadura de papel a la que llamamos “requerimientos escritos”.

¿Conocen a alguien realmente dispuesto a ello?

La influencia de la orientación al producto o al cliente en el desarrollo de software - II: La elección de la tecnología.

Esto viene a seguir la serie inciada en el post anterior: I: Los muertos se dejan atrás, que es recomendable leer primero.

---

La elección de la tecnología.

Durante la vida del desarrollo de un producto de software es inusual, aunque cíclico y fundamental, el momento en donde surge la necesidad de determinar la tecnología a utilizar.

Es el tipo de decisiones que hay que tomar en el momento de la reingeniería. Momento que se suele demorar hasta lo inevitable, por lo que los intervalos entre éstas se miden en años, si no en lustros o décadas.

Las razones son variadas y pueden ser tan técnicas como la degradación del código y la obsolescencia del hardware o software de base, o funcionales, como exigencias del mercado demasiado difíciles de implementar en la tecnología actual o la aparición del fantasma de imagen a “viejo y obsoleto”.

Para una empresa orientada al producto una reingeniería es una gran revolución, y suele venir acompañada de grandes cambios y resistencias en el equipo de desarrollo. Integrantes aferrados a la tecnología y metodología en retirada verán sus posiciones de poder o confort atacadas por aquellos familiarizados con las nuevas. La decisión, entonces, afectará inevitablemente a las relaciones de poder establecidas durante años y a las que se generen durante los próximos.

No es, en resumen, el momento de hacer experimentos. El proceso debería comenzar con la investigación de las tecnologías establecidas (nadie recomienda jugarse por aquellas más novedosas) y seguir con pruebas de factibilidad, y prototipos, y más pruebas y…

En una consultora, por otro lado, se inician pequeños o medianos proyectos todo el tiempo, y cada uno es propicio para la experimentación con nuevas metodologías, frameworks, herramientas, patrones… Un error implicará un proyecto tormentoso o (muy inusualmente) fracasado, a lo sumo un par de víctimas fatales, pero nada demasiado terrible.

Lo que degenera en… un paisano ´e cada pueblo. Y sí. Tengo que reconocer que la sensación de tener asignada una “pequeña” tarea sobre un proyecto X, bajarlo del control de código fuente y abrirlo es como la que producen esas escenas en las películas de terror en las que la mano se acerca al picaporte de la puerta… y se acerca… y se acerca… y lo gira… y la puerta se abre y… y entonces uno respira aliviado o grita (“my eyes!”). Hay de todo. Lindo, feo, malo y bueno, y muchas veces hay de todo en el mismo proyecto, en diferentes secciones o funcionalidades.

Pero también es cierto que profesionalmente uno se mantiene al día. Y las herramientas decantan. A la hora de los grandes proyectos (con suerte) las decisiones son más medidas y basadas en experiencia acumulada en proyectos reales (aunque más pequeños) y no sólo en meras pruebas o prototipos.

Al trabajar durante largo tiempo sobre el mismo producto y con la misma tecnología, los desarrolladores tienen la oportunidad de hacerse expertos en ella, con todas las ventajas (mejores resultados, menores tiempos de desarrollo, proyectos “tranquilos”, estimaciones precisas) y desventajas (obsolescencia, encasillamiento, monotonía, pocos desafíos) que esto puede conllevar (que no necesariamente se darán unas u otras).

En contrapunto, una consultora es caldo de cultivo de experimentadores casi compulsivos (el que mucho abarca poco aprieta, dicen), y proyectos cual criatura de Frankenstein, rejuntes de diferentes frameworks y tecnologías cosidos y emparchados de manera grosera…

…o cosidos prolijamente, pero en todo caso grandes contenedores de soluciones redundantes. Es por haber trabajado largo tiempo con un conjunto reducido de frameworks, patrones y tecnologías que conozco a fondo sus posibilidades y desconfío de las herramientas complementarias y complejas que vienen a solucionar problemas extremadamente simples.

Si el peligro al desarrollar un producto es la obsolescencia o el fracaso en la implementación de una reingeniería (y una dolorosa “vuelta atrás”, o un ciclo corto hasta la próxima), el peligro de la experimentación excesiva al trabajar en proyectos relativamente cortos es el desperdicio de experiencia (descubrir siempre nuevos problemas en vez de solucionar los conocidos) y una dispersión de tecnologías que desemboca en un stock de proyectos que nadie puede entender completamente (a menos que sea un experto en Silverlight, .Net, Servicios, jQuery, NHibernet, Active Record, MVC y la mar en coche) y que por tanto sólo pueden ser parchados una y otra vez.

Como siempre, la solución es huir del riesgo, de los extremos. El faro es la simplicidad, y nos alejamos de ella tanto cuando forzamos a una tecnología (tal vez ya obsoleta) a hacer cosas que no existían cuando fue pensada o cuando nos pasamos de rosca innovando y metemos en la misma bolsa (a nivel proyecto u organización) más herramientas de las que podemos nombrar en cinco minutos.

Cuando los resultados no reflejan la experiencia o el aprendizaje.

Hay veces que llama poderosamente la atención la brecha (otras veces el abismo) entre la calidad de un equipo y la del proyecto sobre el que trabaja. A veces para bien, a veces para mal.

En algunos se percibe una capacidad para la mejora que excede en mucho la capacidad técnica (inicial) de sus integrantes. La falta de experiencia hace que se reinventen muchas ruedas y se cometan muchos errores de esos que (tal vez pecando de un poco de soberbia) los desarrolladores de más experiencia catalogan de “típicos”, pero que son ampliamente compensados por la motivación a corregirlos, incluso en varias aproximaciones, intentando una y otra vez. Éste es el caso ideal en el que, en todo momento, la calidad del proyecto refleja todo el aprendizaje y la experticia del equipo.

Pero en otros se ve que el resultado, si bien funcional, no tiene la calidad que podría esperarse de acuerdo la experiencia de los participantes, o que surgen (en el peor de los momentos) problemas que derivan de errores que podrían haber sido detectados (e incluso corregidos) con relativa facilidad por los miembros de más experiencia, problemas que luego de un tiempo de incubación terminan impactando transversalmente en todo el proyecto volviéndose de difícil o imposible solución.

Mucho tiene que ver en la calidad de un proyecto la habilidad para resolver problemas de sus integrantes. Mucho más tendrá que ver la experiencia y muchísimo más la motivación.

Es la experiencia la que permite ganar tiempo aplicando soluciones ya probadas y enfocarse en aplicar la habilidad en resolver aquellos problemas que hacen único a cada producto de software. Pero es la motivación lo que lleva a utilizar la (mucha o poca) habilidad disponible y aprender (con mayor o menor velocidad) de los errores y aciertos (propios y ajenos), que es lo mismo que decir “adquirir experiencia”.

Pero una cosa es la motivación a aprender y otra la de aplicar el resultado de ese aprendizaje al proyecto en particular sobre el que se está trabajando y aprendiendo, y de ahí la brecha entre capacidades y realidades que mencionaba al principio. La mayoría aprende de los errores y ve posibilidades de mejora, pero son menos (muchos menos) los que desandan el camino para corregirlos o implementar esas mejoras en el código ya escrito. ¿Por qué?

Se me ocurren un par de factores que hacen de esa decisión (la de seguir sin mirar atrás) la más razonable:

• Si el alcance del proyecto es acotado y está próximo a entrar en una etapa de mantenimiento (¡exclusivamente!) correctivo, de poco o nada servirá mejorar lo que de todas maneras funciona (suponiendo que funciona razonablemente, ya que de no ser así no hay alternativa posible).

• Si el problema es transversal y está demasiado extendido, puede ser mejor será tratar de no cometerlo de aquí en más y corregirlo sólo en donde las modificaciones sean imprescindibles.

• En cualquier caso en el que el impacto sea menor que el esfuerzo que requiera la corrección. El problema aquí es la medición de ese impacto, para la que deberíamos considerar no sólo la situación actual sino también a futuro. Si estamos desarrollando un producto que se pretende mejorar y ampliar indefinidamente (en vez de “cerrar y entregar”) la acumulación de pequeños problemas terminarán afectando la calidad haciendo cada vez más difícil implementar nuevas funcionalidades y forzando una (mucho más riesgosa y costosa) reingeniería.

En definitiva, es cuestión de decidir en forma consciente y explícita si vale la pena el esfuerzo dada cada situación en particular. Pero hay otros factores, menos técnicos y más humanos o de organización, que bloquean las alternativas:

• Simple resistencia al cambio, el aferrarse a un estado en el que los problemas (graves o no) son conocidos.

• Una patológica actitud defensiva puede hacer que cualquier sugerencia se vea como una crítica.

• Soberbia, que impide ver los problemas y desventajas que inevitablemente están presentes en cualquier solución.

• Desinterés o el clásico “sólo hago lo que me ordenan”.

• Escaso trabajo en equipo o excesivamente compartimentado, que hace que se pasen por alto los problemas y posibles mejoras transversales.

Son estos factores son los que hay que detectar y combatir porque son los que llevan a decisiones irracionales o por defecto (aquellas que surgen de la no-decisión). El ideal es que el equipo tenga el control del proyecto, lo que implica ser consciente de los aciertos, de las cuestiones “mejorables”, de los errores que hay que corregir y de los que hay que soportar.

Trabajo remoto.

Las herramientas de comunicación han avanzado muchísimo, qué duda cabe. Es posible sentarse en el escritorio de la oficina desde casa de una forma razonablemente transparente utilizando una VPN, conversar con los demás miembros del equipo por chat, por voz o video a través de servicios que prácticamente todo el mundo utiliza de forma muy natural y cotidiana. Si pensamos en cómo este conjunto de tecnologías –de comunicación- ha impactado en la economía y las relaciones laborales veremos gran dificultad en imaginar en qué las transformará de aquí a 20 o 30 años.

En el rubro del desarrollo de software -integrado necesariamente por personas y empresas acostumbradas y abiertas a la tecnología- todos, en mayor o menor medida, utilizamos algunas herramientas de trabajo remoto. Aquellos con más experiencia recordarán con extrañeza los no tan lejanos tiempos en los que instalar, configurar, verificar un problema o arreglar una emergencia, eran todas tareas que implicaban moverse e ir a visitar al cliente.

De un tiempo a esta parte -apenas un par de años-, la “presencia virtual” se está extendiendo hacia dentro del equipo de desarrollo, al que siempre imaginamos como un montón de personas trabajando juntas en el mismo lugar. Si bien la imagen anterior sigue representando la norma, opciones de trabajo remoto comienzan a analizarse seriamente como una posibilidad por cada vez más organizaciones, y comienzan a configurarse otro tipo de equipos, a los que usualmente se nombra como equipos distribuidos.

Por otro lado, desde lo ágil siempre se ha dicho –y yo comparto- que la coordinación y comunicación es a la vez demasiado importante y demasiado compleja en el desarrollo de un producto de software, por lo que deberíamos optar, siempre que sea posible, por la forma más eficaz de coordinar y comunicar: cara a cara.

Debemos ser conscientes de que al utilizar estas nuevas tecnologías estamos, en mayor o menor medida, sub-optimizando la comunicación. Es una opción racional si -y sólo si- los beneficios superan el costo de esa sub-optimización. Es decir que si para una consultora argentina tener un cliente español no representa ninguna dificultad operativa seria, no por ello tiene sentido hacer una videoconferencia con otro cliente cuyas oficinas están a escasos 200 metros. Una software factory que alquile oficinas con espacio e infraestructura suficiente para todos sus empleados no se beneficiará de las posibilidades del trabajo remoto en tanto no reduzca el costo del alquiler o capitalice una mayor velocidad de respuesta como nuevos clientes o precios más altos en cada contrato, o en un aumento medible de la productividad.

Yendo un poco a lo personal, para los miembros de un equipo tener la posibilidad de trabajar remotamente implica libertad de horarios y –sobre todo- el aprovechamiento de esos momentos de inspiración o entusiasmo, esquivando la saturación. Si a uno se le ocurre una gran idea un domingo a la mañana y tiene ganas y tiempo de probarla lo antes posible, ¿por qué no? Si se nos hace cuesta arriba un lunes a la mañana o un viernes a la tarde y las fechas límite lo permiten, ¿no sería más productivo entrar tarde o irse temprano, descansar, distraerse, en vez de luchar por terminar algo que en otro momento de mayor motivación nos llevaría la mitad de tiempo?

Suena bien, pero tiene un límite. Recordemos los costos de los que hablábamos al principio: de poco servirá todo ese trabajo adelantado si la funcionalidad había cambiado (la cambió el analista trabajando tarde a la noche desde su casa) y el desarrollador no se enteró por no chequear el correo.

Sobrepasamos un límite cuando, más seguido que esporádicamente, unos quedan a la espera de poder comunicarse con otros y los horarios no coinciden y comienzan a aumentar los tiempos muertos. Desde lo personal, ese costo de la libertad puede pagarse en forma de constantes llamadas y comunicaciones disruptivas por temas laborales que impiden una desconexión completa.

Para complicar las cosas las personas son extremadamente diferentes en este sentido. Algunas preferirían trabajar todo el tiempo en forma remota y sin horarios y otros ir a la oficina con un horario fijo, salir y no ser molestados para nada hasta el día siguiente. ¿Entonces? Dependerá de cada equipo encontrar el punto justo en el que todos se sientan cómodos, lejos de los extremos del control estricto o de la amalgama entre vida personal y laboral.

Personalmente creo que las herramientas de trabajo virtual deberían estar disponibles para todos, sobre todo teniendo en cuenta que en general las empresas ya cuentan con el software necesario (o hay opciones gratuitas o de muy bajo costo) y que no deberían demandar mucha infraestructura adicional a la que una empresa suele tener sólo por estar en el rubro de sistemas. Pero que al mismo tiempo deben establecerse ciertas reglas. Un horario en el que todos deberían estar en el mismo lugar, ciertas reuniones a las que sea obligatorio asistir en persona, cierta flexibilidad diaria (2 o 3 horas en una jornada de 8), una cuota de horas a cumplir por mes, ese tipo de cosas.

Debemos, en definitiva, tratar estas herramientas como a todas las demás: por más casos de éxito que escuchemos, por más buzz que se haya generado alrededor de ella, tiene que ser adecuada para nosotros.

Curados de espanto.

No son todos malos hábitos los que adquirimos los programadores en el transcurso de nuestra vida profesional. Para nivelar un poco quiero traer a cuento varias características que casi todos compartimos, y que de seguro estarán presentes en un buen programador… tienen que estar presentes en un buen programador, ya que todas giran alrededor de un tema que es central en el desarrollo de software: los errores.

Todo software no trivial tiene errores (y como siempre digo, la mayoría de los triviales también). Y si por buena ventura un software en particular no los tiene seguro que los requerimientos que le dieron origen sí. Y si por alguna de esas casualidades cósmicas los requerimientos (y por tanto el software) son consistentes en los papeles, seguro que el usuario o el analista o el redactor o el programador se ha equivocado en su interpretación u omitido alguno de ellos con tal mala suerte que el resultado es consistente aunque, por supuesto, erróneo… y en el imposible caso de que todo esté bien… serán las necesidades del cliente las que cambien o las que cambiarán en breve.

Y hay que tener en cuenta que los innumerables errores detectados (ya sea durante el desarrollo o como defectos en el producto) son apenas una pequeña fracción de los que cometemos todos los días… y sin embargo aquí estamos.

Aunque a veces sucede, no es usual que ante un problema un programador se rasgue las vestiduras, se deprima, paralice o caiga presa de delirios apocalípticos. Esto es, básicamente, porque nuestra vida laboral es una eterna sucesión de problemas y soluciones… que generan más problemas.

¿Qué es lo que –al menos creo yo que- he aprendido?

El camino para estar a salvo de los problemas no es evitar que se produzcan (son inevitables) sino tener alternativas.  Para eso existen los resguardos, los procedimientos alternativos, las salidas de emergencia. Prevenir no es sólo prevenir el problema, sino también sus consecuencias.

Los manotazos de ahogado no sirven. La suerte existe, pero es escasa y no se puede confiar en ella. Hay que medir el costo de un intento a ciegas. ¿Podemos hacer una prueba rápida, a ver si funciona? ¿No romperemos algo más en el intento? Bueno, hagámosla. Pero no podemos perder tiempo tirando tiros al aire, la magia no existe y hay que pensar, buscar, investigar, rastrear, no queda otra.

Identificar precisamente el problema es siempre el primer esfuerzo. Tratar de arreglar “algo” que no se sabe qué es es sencillamente imposible. Trabajar sobre las consecuencias es una opción para ganar tiempo, pero nunca una solución a mediano o largo plazo.

No se puede resolver un problema de fondo sobre la emergencia. Cuando se presenta una emergencia hay que resolverla (en lo posible rápidamente) para aliviar la presión y poder pensar y resolver el problema de fondo con tranquilidad… Creo que en esto todos fallamos más de una vez, tal vez no tanto en la resolución rápida, sino en la disolución de la causa subyacente. ¿Cuántas veces dejamos parches provisorios como soluciones “definitivas” que no tardan en crear más y más graves apuros?

Presionando no se resuelve nada, por lo menos en sistemas. No es de mucha ayuda gritarle lo obvio al administrador de la red –que todas las terminales están fuera de servicio o que el mundo va a explotar-. Si encuentra la solución en un tiempo razonable será a pesar de ello y no gracias a ello. Ya habrá tiempo de repartir responsabilidades y amenazas luego, hay que concentrarse en buscar una solución.

Hay que dejar trabajar. Si nos es posible paliar las consecuencias o aliviar la presión, ésa es la forma de ayudar. Y si no está entre nuestras posibilidades hacerlo… mucho ayuda el que no estorba, dice el refrán.

Aprender por prueba y error implica resolver, aunque sea parcialmente, problemas de fondo. De cada problema, de cada situación, tenemos que quedarnos con alguna mejora. Puede ser pequeña, tal vez no una solución completa, tal vez apenas una alerta temprana para la próxima vez, algo, lo que sea. Si vivimos en un interminable devenir de emergencias, la única forma de salir de ello es de a poco, aprovechando el poco tiempo que nos queda para ganar más tiempo.

La carrera.

Otro gran aporte de @Cerebrado, que esta vez ubicó en Izismile una serie de ilustraciones que recorren una conocida historia desmotivacional: The Management Rowing Race.

Typing is not the bottleneck.

…es una frase que resume bastante bien mi visión del desarrollo de software. La encontré en Sebastian Hermida's Blog, quien se sintió inspirado por ella y creó unos stickers -que ofrece a quienquiera pasar el mensaje- con la imagen que ilustra este post.

Si siguen hacia la entrada original descubrirán de dónde viene y un par de links interesantes.

Crisis, ajuste, motivación, productividad, oportunidad.

Corren tiempos de crisis. Traducido al argentino esto implica, aunque sea implícitamente (vía inflación, que aquí el que no corre vuela y el margen de beneficio a corto plazo se valora incluso más que la supervivencia), “ajuste” de salarios. Escribo “ajuste” y no ajuste porque con el entrecomillado pretendo denotar que “ajuste” no es ajuste sino un eufemismo para baja que suena feo. Y es baja y no “congelamiento” o “suspensión de aumentos” debido al pequeño detalle de la inflación mencionado más arriba.

Pero bueno, es lo que marca el mercado y si el golpe de la crisis se distribuye justa o injustamente entre capital y trabajo (o la suposición de que justicia y economía están relacionadas de alguna manera) no es el tema de este post.

Por otro lado, en la industria del del software (y supongo que en cualquier otra cuya base esté mayormente conformada por trabajadores del conocimiento) motivación y productividad están fuertemente relacionadas, si es que no son la misma cosa (¿podría decir que está motivado un programador que no produce? ¿por qué otra razón que no sea falta de motivación podría no producir un programador? Es decir, el que está motivado llega a un resultado, que puede no tener un gran nivel o calidad, pero producir produce).

Mi hipótesis es que si el mencionado “ajuste” afecta a la productividad en esta industria es -por lo menos principalmente- a través de esta forma indirecta, por su impacto en la motivación.

Es un buen momento para recordar aquello de que el motivador más caro es el dinero (creo que es una frase célebre pero no puedo encontrarla, tal vez esté formulada de otra manera). Es por ello que me cuidé de escribir que el ajuste “afecta” a la productividad y no que la disminuye o aumenta, ya que la productividad depende de la motivación y la motivación no necesariamente del dinero.

Me parece una explicación bastante sencilla de por qué hay emprendimientos o proyectos en los que la productividad aumenta considerablemente en tiempos de crisis: hay ajustes monetarios pero la motivación, y por tanto la producción (el desarrollo) se mantiene (o incluso aumenta) y la productividad (la relación entre recursos utilizados y avance obtenido) mejora.

Y también de por qué hay otros proyectos que florecen velozmente una vez pasada la tormenta: si el aumento de productividad es en la práctica una mejora en el proceso de desarrollo el proyecto actúa tal cual un resorte que absorbe el impacto primero e impulsa al equipo, empresa, organización o producto cuando la crisis pasa.

Y de por qué otros proyectos, incluso sobreviviendo a la crisis, no logran volver a ser lo que eran. Hay un punto en el que la motivación cae de tal manera que luego (parafraseando a un gran amigo) “a esto no se lo levanta ni con plata”.

Ejemplo un poco burdo: imaginemos tres equipos enfrentados a la misma crisis. En la práctica (aparte del “ajuste”), lo que sucede es que faltan horas/hombre de analistas funcionales para las pruebas, que el recurso de las horas extra está agotado (es decir, los actuales analistas están agotados) y que no hay posibilidades de contratar más.

• Equipo I: no hay respuesta. El equipo hace lo que siempre hizo: programar y punto. El proyecto se atrasa, el producto no mejora, se codifica pero no se prueba y las modificaciones no salen, etcétera. Para cuando pasa la crisis hay un retraso importante respecto de la tecnología y de los competidores que han sabido aprovechar o por lo menos capear el temporal.

• Equipo II: el equipo pone el hombro y se pone a probar. No son buenos probando pero hacen lo posible y la productividad sufre pero las cosas salen. Si pasa la crisis se vuelve al ritmo normal, y tal vez con más recursos se logra recuperar el tiempo perdido, aunque con gran esfuerzo extra.

• Equipo III: no se resignan a producir menos ni a trabajar más, por lo que buscan la forma de trabajar mejor. Así que buscan la forma no de cubrir las horas faltantes sino de requerir menos horas de pruebas. Descubren (imaginemos que no las conocían) las bondades de la programación orientada al test, herramientas para automatizar tests unitarios y funcionales, reducen costos con máquinas virtuales, programan simuladores de componentes y un largo etcétera. Para cuando la crisis pasa están mejor parados que al principio y cuando se recuperan los recursos éstos se utilizan para hacer más que antes logrando una gran expansión sobre un mercado depurado de competidores.

¿Cuál habrá sido el nivel de motivación en cada equipo antes de afrontar la crisis? ¿Y al final?

El noble arte del baseball.

Que consiste en

“batear las pelotas tan lejos como sea posible y dar vueltas al tema para hacer puntos”,

inspiradísima frase de “Trabajar por proyectos o la subversión organizativa”, el post de hoy de Sueños de la razón, que les recomiendo.

Twitteado por @Yoriento. BTW: ya sé, esto ya casi es microblogging, qué vergüenza.